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終身雇用の崩壊!これからの日本人が考えておくべきキャリア戦略

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日本の終身雇用制度が崩壊!?その備え、できていますか?

2019年5月、経団連会長とトヨタ自動車社長が相次いで「日本では終身雇用制度が維持できない段階に来ている」「雇用体制の変革が必要」との旨の発言を行いました。多くの日本人が薄々感づいていたことを、日本の経済団体の会長と日本トップ企業の社長が明言したことは大きなインパクトであったと言えます。

「終身雇用制度が維持できない」と聞いて、実際の対策を検討したり行動に移すことはできているでしょうか?本記事ではこれから日本が直面するであろう「終身雇用制度の崩壊」に向け、日本のビジネスマン、会社員がどのような思考法を身につけ、どう行動していくべきか考えます。

終身雇用崩壊で企業と個人の関係はどう変わる?

まず、ご紹介した経団連会長やトヨタ自動車社長の「終身雇用が維持できない段階である」という発言にはどのような背景があるのか、また、これからの企業に必要とされる人材観について考えていきましょう。

そもそも終身雇用は新卒一括採用とセットで考えられ、日本の就職活動は新卒で入社した会社に定年まで働き続けることを前提とした制度設計がなされてきました。

会社の辞令一つで配属を点々とするジョブローテーションや転勤、長時間労働、年功序列での給与設計なども「会社に大きな損失を生まない限り定年まで働ける上、一定の給与上昇が見込まれ退職金も支払われる」という暗黙の了解があり、社員やその家族に対して負担を強いることで成立していました。

小室淑恵著「働き方改革 生産性とモチベーションが上がる事例20社」によると、「若者の比率が高く、高齢者の比率が非常に少ない人口構造の状態」である人口ボーナス期に経済発展がしやすい条件として、

①重工業比率が高まるので筋力のある男性が中心となり働く
②大量生産を実現するためなるべく長時間働く
③均一なものを提供するため、なるべく同じ条件の人間を揃えて働く

の3点を上げています。

これを実現するための制度条件に、新卒一括採用・終身雇用・年功序列のシステムはぴたりと合致します。日本の高度経済成長は、日本企業の整えた人事制度によって支えられていたのです。

一方、日本の労働生産性は主要先進7か国最下位を更新し続けています。(「労働生産性の国際比較 2018」 より )

高度経済成長期であれば、労働生産性が低くても長時間労働を行うことで経済成長は担保できました。

しかし、今は少子高齢化で若い世代より高齢者比率は高まっており、日本の人件費は海外の安い人件費にはかないません。

日本では大量生産を均一にやっていれば経済成長が可能な時代は終焉を迎え、世界的にはIT・デジタル技術の進化によって、ビジネスモデルは劇的に変化しました。これらの変化に対して日本が経済成長を続けるには変化に柔軟に対応できる体勢を整え、労働生産性を向上させないと対応しきれません。

「新卒一括採用・年功序列・終身雇用でジェネラリストを育て、均一の労働を長時間させる」日本型の仕組みでは乗り切れないのです。

企業と個人の関係も、雇用を守る代わりに会社の都合のよいようにジョブローテーションを行う主従関係のようなものから、スキルに紐付いて必要な人材と企業が向き合うようになる、対等な関係に変化するのではないかと考えるべきでしょう。

終身雇用崩壊で企業の人材戦略はどう変わるか

終身雇用の崩壊は、これから労働人口がますます減り、労働生産性を高めていかなくては生き残れない日本企業にほぼ間違いなく起こる事態と言えます。

そして今後の日本企業は「ジェネラリストの育成」ではなく、「スキルをもった個人を育成」し、必要に応じて「求めるスキルを持った人材をその時々で流動的に採用していく」人事戦術へ変更していくはずです。

労働生産性を向上させるには、ジョブローテーションによって何でも7割出来る人材を業務に当たらせるよりも、付加価値を付け、120%の仕事をしてくれるプロを業務に当たらせた方が競合他社に負けない、良いアウトプットが生まれるからです。

中澤一雄著『外資の流儀』ではアメリカ企業が実践している生産性を高く維持するための人事戦略を8つ紹介しています。

そのなかの一つであるJob Description & Job Size(タイトル(職位)別の職務内容と仕事の領域の確定)は今述べているスキルを持ったプロの育成と合致します。

何でもやりますと言って、人並みに業務をこなすより、強みのスキルを磨き続ける人事戦略にシフトするには、職務内容・仕事領域の確定と、そこへの達成度によって評価する仕組みが必要でしょう。

業務時間ではなく、業務内容とその達成度やスキルで評価する仕組みになれば、長時間労働がネックになってしまう高齢者や子育て世代の主に女性の会社員なども評価が受けやすくなるというメリットもあります。

また、企業は、これまで固定費のように考えていた人件費にもっと流動性を持たせることで人件費を削減し、適材適所への人材配置で労働生産性を向上させようとすると考えるでしょう。

終身雇用崩壊で日本人が考えておくべきキャリア戦略

日本の経済成長モデルや人口構成の変化、またグローバル・デジタル両面に対応するために企業が終身雇用崩壊へ舵を切っていく中で、これからの日本の会社員はどのようにキャリア戦略を取るべきでしょうか。

パーソル総合研究所「APACの就業実態・成長意識調査(2019年)」
で、日本の会社員の意識の現状を知ることが出来ます。

・非管理職である人に聞いたところ、日本は管理職になりたい人の割合(21.4%)が調査した14の国・地域で最低、かつ積極的な管理職志向がない人の割合(78.6%)が最も高い
・勤務先以外での学習や自己啓発について、日本は「特に何も行っていない」が46.3%。2位のオーストラリアと比べて24.8ポイントも差があり、断トツで研鑽をしていない
・日本の起業・独立志向は15.5%で最低
・日本は勤務先に関する満足度が低く、「会社全体」に満足している人の割合、「職場の人間関係」、「直属の上司」、「仕事内容」のすべてで最下位。
・今の勤務先で働き続けたい人の割合について、日本は52.4%で最下位。一方で、日本の転職意向は25.1%でこちらも最下位

と、なんとも不名誉な結果です。また、この調査では以下のような総括が加えられています。

日本だけ「一人負け」といってよい特異な数字が出た調査結果となった。その理由を説明するに当たり、日本型雇用が直面している「機能不全」と切り離すことは極めて難しい。

ここで指す「日本型雇用の機能不全」は、先述の「新卒一括採用・年功序列・終身雇用が時代にフィットしなくなってきている」と言い換えられます。

では、終身雇用制度が崩壊するであろう日本の会社員が持っておくべき意識とは何でしょうか?それは、「どんな会社に就職するのか」ではなく、「どんなスキル・仕事でプロとして稼いでいくのか」であると考えます。

具体的には

・プロとして成果の出せる「自分のスキル」を磨く
・自らのビジネスマン市場価値・生産性を常に意識する
・いつ会社を追われても、他の企業から必要とされるスキルを身につける

ということではないでしょうか。

フリーランスの顧客との上手な付き合い方

海外のビジネスマンは人材の流動性が高く、転職を繰り返してステップアップしていく人も多いです。日本でもこうした海外のモデルに近づいていくことが予想されます。その時に「〇〇社の社内事情に通じています」というだけの働き方は通用しません。また、単純作業やルーティンの多い業務を担っている場合はAIなどに代替されるリスクもあります。

イメージとしてはプロの料理人でしょう。どんなジャンルの料理でプロになるのか、どういう店で修行をし、どんな風に稼いでいくのか。自分の店を持つのか、目標とする店で料理長をするのか。など、一流の料理人やその卵たちのキャリアプランは明確です。日本の会社員にも同様の考え方が必要になってくる時代はすぐそこまで来ています。

その際には、合わせて「一つの企業で働き続ける」という考え方から「自分の得意なスキルで働き、稼ぎ続けるために会社を選択していく」という会社に対する意識変化も必要です。

これについてはCARRY ME代表大澤の記事である「企業ブランド」がない個人が年収を上げていく3つの方法で詳しく方法を紹介しています。

副業を解禁する流れも、先述のとおり今後は個人と会社がどんどん対等な関係に近づいていく前触れであるとも言えます。

今こそキャリアを会社任せにせず、自分のキャリアを主体的に築いていきましょう。そうした意識をもったうえで、転職・独立・パラレルキャリアなどさまざまな選択肢の中から働き方も自らが選んでいくことをおすすめします。

自分のスキルで主体的にキャリアを作っていきたい・転職か独立かで悩んでいるという方は、CARRY MEにご相談ください。
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この記事を書いた人

azusa watanabe
渡部 梓

大学卒業後アパレルメーカーで販売、ディストリビューター(在庫管理、換金計画策定等)、店舗支援を担当する。結婚退職後、転居し地方公務員へ。個人住民税課税業務に従事。第一子育休中に再転居により公務員を辞し、無職での保活と子連れの再就職活動を経験する。その後アパレルメーカーでのディストリビューター業務の傍らCARRY ME経由でライティング活動を開始。現在は派遣社員として某企業の社内広報業務を行いながらCARRY MEにてライティング関係の業務委託案件を請け負うパラレルキャリア実践者。プライベートでは二児の母。

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