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【プロ契約×人事】大企業の人事を複数社経験し、ベンチャーから大企業までをクライアントに持つ人事・組織開発のコンサルティングのプロ!

K.Yさんは、新卒で伊藤忠商事に入社後、名だたる大手企業・外資系企業・ベンチャー企業で一貫して人事畑を歩み、組織開発・人材開発・人事制度・採用を中心に人事業務を網羅的に経験。上場企業2社での人事責任者を歴任後に人事コンサルタントとして独立された人事のプロです。そんなK.Yさんに、企業規模別に自身が解決できる課題や、お仕事のこだわりについて伺いました。

担当しているクライアント様や実績

K.Yさんプロフィール
新卒で伊藤忠商事に入社後、旭化成・あおぞら銀行・ソニーモバイルコミュニケーションズ・セールスフォースなど8社で16年間従事し、タレントマネジメントや社員活性化といった組織開発、人材開発体系構築から研修企画・実施・効果測定、人事制度企画・運用、新卒・中途採用、働き方改革、労働組合・労働基準監督署対応等、人事に関わる幅広い業務を経験。直近の数社では人事部門のマネジメントや責任者も務める。その後、組織・人事コンサルタント/エグゼクティブコーチとして独立。

ご自身の経歴と実績を教えてください。

大学時代のインターンシップや、中小企業診断士取得の過程から人事の仕事をしたいと強く願うようになりました。幸運にも人事先ぎめ採用の男性第一号として伊藤忠商事に新卒で入社しました。

その後、メーカー・金融・IT・広告など、8社で一貫して人事業務を担当してきました。
そして、経験した自身のノウハウや価値をより多くの企業に提供し、組織と人を最高の状態に近づけるお手伝いがしたいと考え、組織・人事コンサルタントおよびエグゼクティブコーチとして独立しました。

独立してからの主な支援実績は、
■ベンチャー企業の事業開発と人事制度改定(等級・評価・処遇)
■中小企業の社内業務基盤再構築
■大手企業のタレントマネジメント・人材管理体制再構築
■経営者らへのコーチング
などがあります。

プロが解決した課題

担当した企業様の中で、ご自身が課題を解決された経験を教えてください。

あるベンチャー企業の人事関連制度支援をフロント業務として、事業開発も担当しました。

まず、社長や社員からのヒアリングを行いつつ、各種定例会議へ出席。メールやチャットでの日常業務遂行の過程も確認しながら、組織風土・業務進捗・課題といった会社への理解を深めました。

その後、主に以下2点を提案・実施しました。

一つは、人事系の施策です。社員向けの等級制度・評価制度・処遇制度を0から策定しました。

もう一つは、新規顧客開拓に有用、かつ、社員の育成にも使えるスキルアップ・キャリア棚卸しシートです。こちらは策定・更新から運用フローも含めて、新規顧客開拓方法とセットで創り上げました。

等級制度や評価制度、処遇等の制度はどのように策定されたんですか?

この企業様は専任人事担当者がおらず、それまで評価は社長が単独で行っていました。もちろん、ルール化された等級制度や評価制度等もありませんでした。おそらく、こうしたスタイルのベンチャー企業は多いのではないでしょうか。

人事諸制度を使い慣れない組織でも導入・活用しやすい、必要最小限の仕組み・インフラを大前提として策定し、会議やチャットから汲み取れた企業様の特徴を踏まえた味付けをして、整えていきました。そして、組織・メンバーの評価リテラシー等が向上した際には、よりふさわしい制度へ作り変えていく想定です。

今のお話は、ベンチャー企業や中小企業向けの、0→1を作っていくお話ですが、大企業の場合はどのようなコンサルティングになりますか?

2つあって、1つはもっと領域を絞った形ですね。例えば、ある制度を入れたいけど、人手が足りないから制度設計だけやってください、とか。切り出して限定した範囲の業務を行うイメージです。

もう1つはタレントマネジメントのコンサルティングです。

日系企業での「タレントマネジメント」は、「採用を起点とし、評価・報酬・労務・異動・育成等の人事各領域を統合・可視化した、人事管理の比較的新しい手法」という文脈で使われます。当時私が在籍していた旭化成ではタレントマネジメントの考え方はほとんど認知されておらず、大企業ならではの分業化した人事組織形態により、それぞれが人事のそれぞれのセクションで個別最適を目指す状態でした。

しかし一人一人の社員の情報を可視化・一元管理するのみならず、人事の各領域を横断した全体最適を実現してこそ企業価値と人材価値の双方の最大化が図れるはず、との思いが私にはありました。丁寧にコミュニケーションを行い旭化成初のタレントマネジメントシステムの導入・浸透に結実しました。

一方、外資系企業では「高業績者への集中投資・施策実施」を指す場合が多いです。ソニーモバイルコミュニケーションズ在籍時、東京オフィスのタレントマネジメント企画・運用を担当していた際は、まさにこの位置付けでした。

このように私は日系・外資系企業双方でのタレントマネジメントのあり方の検討やシステム導入、BPRや導入後のユーザー教育、様々な施策実施までを一気通貫して担当した実体験があります。また、組織開発・人材開発・人事制度・採用等の各領域を経験しておく必要があると考え、異動・転職によって各領域を経験・習得してきました。

こうした様々な知見があるからこそ、各クライアントに最適なタレントマネジメント実現に向けた支援が可能です。ある大手企業様から「タレントマネジメントしたいが方法が分からない」とご相談を受けた際にも、組織や社員が活きる人事管理とするための考え方やマネジメント方法を支援しました。

K.Yさんの業務のこだわり

お仕事の上で、ご自身の理念や、信念、こだわりについて教えてください。

大きく2つです。

一つは根治療法・根本的な対応策を、対症療法と同時に仕掛けていくこと。

まずはクライアント様から「これが課題だからこうしてほしい」と伺ったことにしっかりと対応します。しかし議論を深めていくと、実は真の課題がもっと根本的な階層にある場合が多々あり、この「真の課題」にも並行して取り組んでいます。

例えるならば単に風邪を治すだけではなく、そもそも風邪にかかりにくい体にするための対応策を講じていく、ということですね。

もう一つは、再現性のある支援を実現すること。

私のような外部人材は、「5年・10年とお付き合いする」よりも短い期間で依頼される場合が多いです。その期間の中で、自分が抜けた後でも社員の皆さんが同じように自律的に問題解決できるようにする。それが、提示されたタスクに加えて重要な、プロとしてのミッションであると考えています。

もちろん、3ヶ月~6ヶ月程度で終了する案件はあり、再現性のある組織作りや人材育成ができるかギリギリの期間にはなります。その場合でも、ご支援先の状況に合わせ、再現性担保に向けた育成を行っています。

人事の考え方やスキル・ノウハウ・テクニックは本やネットからでも学べます。しかしスポーツや音楽などと同様、指導者が寄り添い、チームや自身に適する内容を選択し、正しい努力を継続する過程がなければ、効果的・効率的に使いこなして最高の結果を得ることは難しい領域だと捉えています。

そのため外部人材が社員育成も担当し、自身が抜けた後もその役割を再現できる組織と人を育成することが大切だと考えています。

再現性を求める場合、おすすめのプロ人材の活用期間はどのくらいですか?

短くても6か月程度でしょうか。一方、例えば数年にわたって月に2回・数時間といった形で細く長くお付き合いしていく方法は、人事領域ならアリだと思いますよ。

社内事情を知っていると、やはりより各社に適したアドバイスができます。細く長く外部人材を活用されることは、人事領域においてより良い選択です。

人事の方が外部のプロとチームを組むメリットはどんなところにあると思いますか?

2つあると思っています。

一つはノウハウや経験です。キャリーミーで人事のプロをお願いする場合、ベンチャー企業などで経営層が人事を兼務していたり、人事経験が少ない方が人事担当であったり、といった場合が多いかと思います。そこで私のようなプロが経験知をお伝えできます。

もう一つは時間や労働力の点。社員の採用・入社には時間がかかります。外部人材ならば様々なニーズに対して迅速かつ適切なアサインが容易です。このメリットは大手企業にもあてはまります。「依頼したい業務の経験者は人事部内にいるものの、抱えている既存業務が多すぎて、新たな仕事は頼めない」ケースはよくありますので。

また、「ベンチャーのフェーズで雇える人材」よりも、「ビジネスが成長し企業規模が大きくなってきた時に雇える人材」の方が優秀であるケースもしばしばあります。雇用の流動性・解雇規制の厳しさも踏まえると、ベンチャーのうちは社員より多少報酬が高くても社外のプロに業務の一部を依頼し、その後会社が成長した段階でより良い人材を採用することが、初期から社員に限定するよりも賢明な戦略です。

キャリーミー取材班が見たK.Yさんをおすすめしたい企業様

・リモートワークやジョブ型人事制度、副業の導入を検討している、またそれらも踏まえた新たな評価制度等の導入を検討している企業様
「リモート下における採用手法、および社員のエンゲージメント維持等には各社苦労している印象です。また、メンバーシップ型からジョブ型人事制度への移行、副業などの要素が複合的に加わることで、本質的な変化の少ない人事マネジメントに新しいトレンドが出てきています。」と話すK.Yさん。上記のような新しい働き方導入への課題感を持たれている企業様へ、具体的なアドバイスが可能とのことです。

・外部人材への業務切り出しに不安を持たれている企業様
人事領域における業務の切り出し方、スコープ設計支援などの実績もあるK.Yさん。ご自身が会社員の時期に外部人材へ業務を依頼したくとも、業務切り出しに苦戦したり社内の受け入れ体制構築に苦労したりして、最終的には断念した経験もお持ちです。外部人材活用の発注側と受注側双方での実体験を踏まえて、適切な業務切り出し方から効果的なコンサルティングに入っていただけるでしょう。

この記事を書いた人

azusa watanabe
渡部 梓

大学卒業後アパレルメーカーで販売、ディストリビューター(在庫管理、換金計画策定等)、店舗支援を担当する。結婚退職後、転居し地方公務員へ。個人住民税課税業務に従事。第一子育休中に再転居により公務員を辞し、無職での保活と子連れの再就職活動を経験する。その後アパレルメーカーでのディストリビューター業務の傍らCARRY ME経由でライティング活動を開始。現在は某企業の社内広報業務を行いながらCARRY MEにてライティング関係の業務委託案件を請け負うパラレルキャリア実践者。プライベートでは二児の母。