世界一の「人材不足」国にも関わらず、外部人材の活用は米国の20%以下

以下の2つのグラフを見て、違和感を感じないだろうか？

① 日本では人材不足感が世界で突出している。なんと、グローバル平均と比較して、2倍以上の人材不足感が見て取れる。

②　日本では、外部人材を活用している企業数は約18.9%だが、米国では、外部人材を活用している企業数は約88%。

日本は世界でもっとも「人材不足感を感じている」、にも関わらず、外部人材の活用は、米国と比較してわずか1/5以下だ！

にもかかわらず、日本企業のたった19%しか、外部人材を活用していないのだ。

日本の半分しか人材不足感を感じていない米国が88%が外部人材を活用している事実と比べて、あまりにも少なくないだろうか？

日本では、「正社員」「終身雇用」「年功序列」という雇用体系に慣れきってしまったため、他の選択肢が考えつかない、もしくは、他の人材の活用方法がわからない、というのが現状だろう。

優秀な正社員が転職市場で採用できているのであれば、まだ良い。

が、ここ数年、転職市場からは、新規事業立ち上げに適した優秀な人材は極めて採りにくくなっている。理由は、労働人口急減だけではない。

• 欲しい人材が集中し、かつ業務も専門家、高度化している
  　（Web関連の経験者など「その業務の経験者」、35歳まで、MARCH以上など）
• 一部の超大手や優良企業が「若手の優秀な人材」を本気で刈り取りにきている
  　（弊社はフルタイムの正社員紹介も一部しているが、超大手企業からわざわざ高い条件で提案してくることも、よくある）
• そもそも、日本の転職市場では流動性が低い

といったことも理由だ。

こうした理由で、優秀な正社員の転職市場は、文字通り「争奪戦」となっている。

日本で、まだ19%の企業しか外部人材を活用していない、ということは、裏を返せば、まだ他社は活用しておらず、優秀な外部人材は今なら採用しやすい、ということでもある。

「異端児」的なプロ人材と、社内人材の化学反応が新しいモノを生み出している

「とはいえ、外部人材ってどんな場面で活用でき、活躍してもらえるのか？」
といった声が聞こえてきそうだが、これは個人によって稼働状況、スキル、職種もさまざまなため、活躍する場面も多様化している。

現在の日本には、本当に優秀な、突き抜けるレベルの人材が、企業を飛び出し、働き方を変えて週２、週３、場合によっては5回という形で外部人材、プロ人材としてさまざまな企業で活動を開始している。

具体的にどんな外部人材のタイプがいるのか、弊社のキャリーミーで見てみると、

• 起業という形で、独立したタイプ
• 個人事業主（≓フリーランス）
• 子育て中のキャリアウーマン

という3タイプの外部人材がいて、それぞれがプロ人材としてベンチャー企業から大手企業でも活躍している。

こうした「業務委託契約をベースで仕事をする外部人材」を見ると、

• 時間ではなく、成果での評価を求め、
• 既存の慣習や考え方にとらわれず異なる意見を持っており、
• 自社の出世など関係なく、また上司部下という関係ではないため、率直に意見を提言しやすい

という特徴がある。

「既存の会社では、仕事をやりつくしてこれ以上成長できないと感じている」と、会社を飛び出した規格外の人材、いわば「異端児」ともいえる人材が増えている。

弊社のキャリーミーでは広告も出さずに、こうした週１〜４回働きたいプロ人材が「月100人」が登録してきている！
2017年10月だけでいえば、広告ゼロで月180人のペースで急増中だ。

こうした「異端児をいかに活用できるか」が今後の企業の成長にもっとも欠かせない要素の一つではないだろうか。

実際に、こうした異端児的な人材を、課題を抱える企業に紹介することで、既存の正社員との「化学反応」が起こり、新しいものを生み出している。

キャリーミーから広報プロの人材を紹介し、新たな価値を生み出している事例としては、上場したプロパティエージェントの例が挙げられる。

リンク：プロ人材を採用した本音は？苦境が続く不動産業界で成長を続ける企業の経営者が語る「必要な人材、不要な人材」

こちらも参照頂きたい。
リンク：「ECで急成長した土屋鞄も、外部のプロ人材も活用したことが成功要因の１つ」

先日も、恵比寿のとある取引先の社長から、電話があり、

「業務委託で週3回来てくれているAさんですが、非常にパフォーマンスが良い。だから週五回の業務委託もしくは正社員で何とか迎え入れたい」
と、外部のプロ人材の紹介者としてはこれ以上ないお言葉を頂いている。

※キャリーミーは、週１回から4回出社できる外部のプロ人材＝「助っ人プロ」を企業に紹介している。多くが業務委託契約であり、分野はWebマーケティング（広告運用やWebディレクターなど）、広報・PRを中心に、営業、人事制度、エンジニア、経理・財務など幅広い。

日本全体でもこのような外部のプロ人材は少しずつ増えているので、活用しない手はない。

日本企業で急速に深刻化している「新規事業の立ち上げ」という課題

さて、そんな中でも、企業にもっと提案したいのが、
「新規事業の立ち上げやイノベーションのために、外部の異端児ともいえるプロ人材を活用し、外部人材と内部人材の化学反応を期待してはどうか？」
ということである。

大澤個人としても、キャリーミーなどの自社の事業の他、以下のような中堅企業の顧問として、「新規事業立ち上げ」の支援を実施しており、企業からの新規事業立ち上げの需要は増えていると実感している。

大澤個人としての直近（現在も活動中）の支援例：

• 年商1000億円の子供向け教育事業を中心とする会社での新規事業立ち上げ
• 年商60億円の子供向けグッズ販売会社での新規事業立ち上げ

こうした相談が次々と舞い込んできている。

日本企業で、新規事業やイノベーションの課題の比重が増えているのは、以下の日本企業の経営課題（日本能率協会2016年調査）からも明らかだ。

特に、上記グラフの「新商品、新サービス、新規事業の開発」は2007年から2016年にかけて17.9%から32.7%と、約1.8倍にまで課題としては比重を増してきている。

では、「新規事業が課題」という企業は、どう対処していくべきか。

社内にも「既存事業で人材、リソース不足」、「そもそも優秀かつチャレンジできる個人がいない」といったケースが大半だろう。

新規事業立ち上げに重要な、「外部人材活用」と「組織風土」という２つの要素

企業の「新規事業をうまく立ち上げられない」という根本的な課題解決のための必要条件が、上記のような優秀な外部人材と組織風土・文化　という２つだと考えている。

イノベーションを起こせるよう、「異質かつ優秀な人材」を採用する

外部人材、異端児的な優秀な人材については上記で記載した通りだが、社内で登用する、という選択肢もある。

ただし、難しいケースが多い。
理由は、以下の通り。

• 社内の優秀な人材は既に社内でひっぱりだこである可能性が高いこと、
• 社内で「優秀」とされる人材は「既存事業において評価が高い人材」であり、「ゼロから立ち上げることが得意な優秀な人材」とは異なる可能性が高いこと
• 社内の優秀な人材が手を挙げたがらないこと　（新規事業はそもそも成功する確率が低く、チャレンジして失敗した人材を高く評価しない日本企業では、チャレンジするインセンティブがない）

組織風土づくり、ということ

「イノベーションに適した組織風土を創る」という点では、山口周氏の著書『世界で最もイノベーションな組織の創り方』がもっとも参考になったと個人的には感じている。イノベーションに適した組織風土には、以下の3点が必要だと述べており、どれも賛同できる内容だったので、掲載させていただく。

・本当の意味での人材の多様性
・上下感の風通しの良さ
・失敗に寛容な文化

自社に当てはめてみて、「確かにこれは足りないよなぁ」、と唸る部分も多いのではないだろうか。
組織風土の設計・創造は、実現に向けてチャレンジした方が良いのは間違いないが、「実現は容易ではない（時間もかかる）」というのが率直な感想だ。

簡単にコメントさせていただくと、

人材の多様性：
ほとんどの企業が多様性というと、「属性の多様性」を求めることが多い。つまり、（男性が多い職場で）女性を活用してダイバーシティだ、と声高に叫んでいる企業も多い。
が、本質は、既存の人材とは異なる考え方、意見を持っている人つまり、「思考の多様性」、「意見の多様性」が意味のある人材の多様性である。
しかし、実際は人事部に採用を任せていると、結局、同じような価値観の人を採用しがちなのではないか？
価値観が違う人を採用すると、「どうしてあんな人材を採用したのだ」、と上司や他部署から批判され、やはり「失敗を恐れる」傾向が邪魔をしているのではないか。

上下間の風通しの良さ：
ご自身の会社は上下間の風通しは良いだろうか？

少し面白いデータがあったので引用させて頂く。

▼国際間の権力格差指標（＝上司に意見を反対しにくい度合い）

敬語や体育会系の組織がまかり通っている日本企業では、データの通り、なかなか短期的に「上下感の風通しを良くする」ことは難しいかもしれない。

失敗を良しとする文化：
前回の記事で記載した通り、日本には既に失敗を良しと「しない」文化が根付いてしまっている。
組織全体もしくは日本全体で失敗を良しとする文化を浸透させるには、時間がかかる。

こうした理由で、イノベーションに適した組織風土を創る、ということは並大抵なことではないが、本気でイノベーションを起こそうという会社は、ここは徹底して中長期的にでも実践すべきだと考えている。