エヌエヌ生命様は、中小企業法人向けに生命保険を提供する外資系企業です。
代理店を通じて中小企業法人へ保険商品を販売するBtoBtoB企業ですが、業界の競争を勝ち抜くためにエンドユーザーである中小企業の経営者に向けて、toCに特化したカスタマーエクスペリエンス部をゼロから立ち上げ、成功をおさめています。

toCマーケティングの知見が不足する中、どのように施策を成果に結び付けたのか。カスタマーエクスペリエンス部の小橋 秀司さんにその裏側についてお聞きしました。

ゼロからCX部門を立ち上げ。エンドユーザーへのアプローチに課題

ー　まずは御社の事業内容についてお聞かせください。

小橋様 弊社は中小企業法人向けの生命保険会社です。経営者の万が一の事態により、事業継続が困難となるリスクに備える保険商品を提供しています。

オランダに本社を置くNN Group（旧ING Group）の一員として1986年に日本法人を設立し、現在は国内約10万社のお客さまにご加入いただいています。

ー　プロ人材をアサインした背景について教えてください。

小橋様 弊社は代理店を通じて生命保険を提供するBtoBtoB企業です。

お客さまに対して、さまざまな会社の保険商品を提案・販売される代理店の方々に、「エヌエヌ生命を提案しよう」と選んでもらい、その次に中小企業の経営者のみなさまから、代理店の提案の中からエヌエヌ生命を選んでもらう。
弊社のビジネスはこの二つの「選んでもらう」をクリアしていくことが大きな特徴です。

そのため、まずは代理店の方々に自社を選んでもらうことが重要で、私たちは代理店営業に特に注力してきました。

しかし近年は「代理店に選んでもらえば何とかなる」という今までの常識が通じなくなっています。保険商品を選ぶ経営者の目がよりシビアになり、代理店の方々に依存した状態では、継続的なビジネスの成長を実現するのは難しくなってきました。

最終的にお客さまに選ばれるためには、代理店営業だけではダメ。エンドユーザーである中小企業経営者へのアプローチにも力を入れていかなきゃいけない。

そこで、2020年にエンドユーザーに特化したカスタマーエクスペリエンス部を立ち上げたんです。顧客ロイヤリティの向上をミッションに、中小企業のペインを解消するサービス開発などに取り組むことになりました。

ところが、直接エンドユーザーにアプローチしていくための社内のケイパビリティはほぼゼロです。立ち上げたものの、マーケティングに関する知見が不足し、非常にチャレンジングな状況が続いていました。

競合他社と比べても、弊社にとってエンドユーザーへのアプローチのハードルは高いです。

日本の生命保険会社のマーケット規模は非常に大きいのですが、40社以上ある生命保険会社の上位5社が市場の5割を、上位20社が市場の9割を握っていると言われています。

この力関係はマーケティングの投資力においても同様で、弊社のような中小規模の保険会社が正攻法でマーケティングに取り組んでも大手企業にはなかなか勝てません。

また、大手企業はエンドユーザーに直接営業をするチャネル（営業社員）を有していますが、弊社にはそのチャネルがありません。その分、大手企業と比べて自社のマーケティングの露出やブランディングはやりにくくなっています。

ー　カスタマーエクスペリエンス部立ち上げに伴って、エンドユーザーへのアプローチに関する専門的なノウハウや高度な戦略が求められるようになったんですね。キャリーミーのプロ人材を選んだきっかけや決め手は何だったのでしょうか。

小橋様 カスタマーエクスペリエンス部のサービス開発の一環で、経営者の妻に向けた登録制オウンドメディア「つぐのわ」を立ち上げたんです。中小企業経営者の妻特有の疑問や不安に対応し、実践的なアドバイスや有益な情報を提供しています。

ただ、どうやって経営者の妻という〝個人〟に対してアプローチしていけばいいのかわからなかった。BtoBtoBビジネスをずっとやってきたので、BtoCのケイパビリティを持ち合わせていないんです。
社内の広報部に支援をしてもらおうにも、今までと全く違うことなのでどうしても時間がかかってしまいます。

マーケティング会社やPR会社、調査会社などにも相談しても、「つぐのわ」のような特殊なターゲットセグメントについてのデータや実績がなく、自分達だけではどうしようもない状態でした。

予算をかけて大きなプロジェクトにできれば簡単かもしれませんが、そんな予算はなく。時間的余裕もないため、スモールスタートでクイックに事業を推進する方法はないか。
模索する中でたどりついたのがプロ人材との協働でした。

業務委託人材のエージェントの中でも、キャリーミーは司令塔も、手を動かす実務も両方できる人材を紹介してくれる点に魅力を感じました。部署を運営している部長クラスの人はそういう方が欲しいケースは多いのではないでしょうか。

過去、複数のコンサルティング会社やデザインファームとの協働経験もあるのですが、予算面での制約を抜きにしても、今回は「違うな」と。
「つぐのわ」を今後グロースするために、できるだけ長期でチームの一員としてジョインしてくれる方を必要としていたからです。
チームメンバーの育成の観点も含めて柔軟に対応してもらいたかったので、外部企業との協働よりも個人のプロとの協働がいいと思いました。

ー　正社員採用は考えましたか。

小橋様 正社員採用は考えていませんでした。当時、正社員を採用する余裕が無かったこともありますが、そもそも求めるレベルの人材は相当条件が良くないと採れません。
ジュニアレベルの人材なら可能性はあるかもしれませんが、専門領域の最前線で活躍されていて、実績もある人材を探そうとすると、まず採れないです。

チームに多様性を持たせるためにも、社員ではなく社内や業界内にはない価値観を持っている外部のプロがいいと思いました。
社員になるとどうしても視点が内向きになりがちで、外にある新しい発想やアイデアが見えにくくなる。
なので仮に予算があったとしても、プロ人材を選んでいたと思います。

依頼したい業務のトータルの工数や達成目標を考えた時、フルタイム勤務の必要はない、と感じたこともプロ人材を選んだ理由です。たとえば週2〜3日程度の稼働でも十分工数は確保できると思いました。

ー　スキルのミスマッチなど、プロ人材をアサインする際に不安なことはありませんでしたか。

小橋様 プロ人材をアサインするのは今回が初めてでしたが、それほど不安はありませんでした。

本当に私たちが欲しい人材を紹介いただけるのかという思いは正直ありました。ですが、キャリーミーの営業担当者のヒアリングがとにかく的確で、私たちが本当に必要としているものを正確に引き出してくれたので安心できました。

それをもとにワンポジションに対して候補の方2〜3名を選んでいただいたのですが、それぞれ違った切り口の経歴の方でありながら、しっかり当方のニーズは抑えていてすごいと思いましたね。

3名のプロ人材が顧客ロイヤリティの最大化へ貢献

ー　アサインしたプロ人材と、アサイン後に得られた成果についてお聞かせください。

小橋様 オウンドメディア「つぐのわ」の認知拡大・登録者数アップをミッションに、デジタルマーケティングのプロ・Aさんと、パブリックリレーションのプロ・Oさんをアサインしました。

Aさんの主な業務は、各種デジタルプロモーション施策の提案・実行から、登録者数、CPAの数値などを踏まえた施策の効果検証です。
週1回のMTGで数値分析を一緒に行い、効果のある施策は残し、効果のない施策は落とす、というPDCAを繰り返していきました。
Aさんの施策は私たちには思いつかなかったものばかりで、Aさんのおかげでさまざまな知見を得られています。

Oさんには、「つぐのわ」に関するメディアリレーション、調査PRの企画・実施・リリース作成などを担当していただいています。
弊社のメディアリレーションはtoB系かつ金融領域中心だったのですが、toC向けかつ女性領域のネットワークを豊富にお持ちのOさんにジョインいただいたことで、今までタッチできなかった媒体にも露出できるようになりました。

中小企業経営者の妻を対象にした意識調査など、調査PRも定期的に実施し配信したことで、「経営者 妻」「社長 妻」などのキーワードで調査結果が検索ランキングの1位にヒットするようにもなり、PR施策の積み重ねの効果を感じています。

AさんとOさんの活躍により、2022年の登録者は1年間で6倍に増え、その年の年間KPIである登録者数3,000名も達成することができました。
2023年の登録者数も順調に推移しており、KPIの6,000名を達成し6,500名を突破しています。おふたりがいなければ、これだけの成果は達成できなかったと思います。

AさんとOさんのアサイン後には、新たにブランディングのプロ・Kさんにもジョインいただきました。

Kさんは、お二人とはミッションが異なり、エヌエヌ生命のNPS向上を目指し、新たなパーセプション戦略の立案および実行の支援を担っています。

弊社のNPS調査では、推奨の立場でも強い批判の立場でもない「5（どちらでもない）」の回答者割合がかなり多く、「無関心層」が非常に多いことが課題とされてきました。

そこで、Kさんには顧客のパーセプションを変えるための設計図の作成、強み・弱みの分析や整理などを行った上で、私たちのチームと一緒に具体的なブランドコンセプトやメッセージを作っていただきました。

ブランディングの知見がなく全体の設計図を書けない、どうしたらいいかわからないという状況の中で、Kさんがユーザーテストなどから抽出したインプットをまとめてくれたんです。また、Kさんは〝経営者〟という属性も併せ持つため、まさに私たちのエンドユーザーの観点からも適宜率直なインプットをいただくことができました。

今後は、コーポレートサイトの改修、会社案内の変更、コミュニケーションコンテンツの開発などを行い、本格的に新コンセプトを打ち出していく予定です。

ー　プロ人材のマネジメントはどのように行っていましたか。マネジメントのポイントがあれば教えてください。

小橋様 アサインが決定したら、まずオンボーディングを実施し、稼働開始後はオンラインMTGやSlack、Teams、Eメールで連携しています。MTGの頻度は業務内容やプロ人材の稼働状況に合わせて、それぞれ設定しています。

たとえばAさんは定期的な数値確認が必要なため、週1定例でMTGを行いますが、Oさんは調査PRを実施する時期を中心に月1回程度です。
Kさんは深いディスカッションやワークショップが必要となる場合は出社して対面セッション、それ以外はオンラインMTGを実施するなど、状況に応じて使い分けています。

プロ人材の対応は他の社員と分担しています。

プロ人材3名のうち2名は、現在私と直接のコミュニケーションをとっていませんが、Slackなどで議事録や日々のコミュニケーションを残していただいているので、毎回顔を合わせて打ち合わせできなくても、いつでも確認や調整が可能です。
マネジメントに不安を感じることはないですね。

みなさんプロなので、マイクロマネジメントは絶対にしません。企業はプロ人材を信頼し、専門性を尊重するべきだと思います。

成果を出せるかどうかは、最終的には稼働する時間数じゃないと思います。いかに依頼した業務を「やりたい」と思っていただけるか、なのではないでしょうか。

そのために、最初のオンボーディングはとても重要です。目標数字だけでなく、私たちのビジネスに対する思いや業務が持つ意義について、しっかりと伝え、お互いに共感できるかを重要視しています。

たとえば、AさんやOさんのオンボーディングでは、「つぐのわ」の社会的意義に共感してもらえるように心がけました。
日本に経営者の妻は何百万といらっしゃるのに、この属性に特化した情報提供や支援サービスはほとんどない。その立場にいる方々が抱える特有のペインや、今しかできないことが多くあるにも関わらず。だからこそ、このメディアで世の中を変えたい。そのためには「あなたの力が必要だ」と。

私たちの思いに共感いただければ、プロ人材は120%の力を発揮していただけると思います。その力を最大限引き出すために、マネジメントする企業はしっかりとマインドを伝えることが大切です。

コンサルティング会社と仕事をする中で、マインドの共有がうまくできていると成果につながりやすく、おざなりだと成果が出にくい、という経験則もあり、プロ人材と仕事をする際にも同じ法則が成り立つのではないかと思っています。

最短・低コストで攻めの施策にチャレンジしたいならプロ人材

ー　プロ人材をおすすめするならどんな企業だと思いますか。

小橋様 中小企業にプロ人材は絶対に良いと思いますね。1人、2人の会社ではコスト的に厳しいと思いますが、従業員数が50名以下の規模感の会社に特に良いのではないでしょうか。

中小企業経営者の方々からは、とにかく人材の採用や教育、定着に苦労されているというお話をうかがいます。即戦力が集まらないだけでなく、採用はそもそも固定費や負うべき責任が増えるので1人採用するだけでも大きな経営判断になるのでなかなか踏み切れない。

人材もお金もない、でも何かスモールスタートでいいから新しいことを始めたい。そういう時のチャレンジにプロ人材は最適だと思います。プロ人材をアサインすることで確かに一定のコストはかかりますが、高額の投資をしなくてもプロ人材と一緒に実現できることはたくさんあります。

やりたいことはあるけど、何から始めたら良いのかわからないと悩んでいる企業にとっても、プロ人材活用は一歩踏み出すチャンスになると思います。
たとえば、自社の商品の知名度を上げたい、WebやSNSを使って何かやってみたい、海外マーケットにチャレンジしたい、とか。

最短で少額の投資で何かにチャレンジしたいなら、プロ人材の活用が私は一番良いと思います。大企業でもプロ人材は有効だと思いますが、投資可能な範囲が比較的小さい中小企業にこそ活用いただくのが一番良いのではないでしょうか。

ー　プロ人材と正社員のハイブリッド組織の魅力はどんな点だと思いますか。

小橋様 プロ人材は社員の行動を変えるきっかけを与えてくれます。

実際、プロ人材がこれまでにない多くの視点や発想を提供してくれたことで、結果的に私たちの部署以外の社員も意識や行動を少しずつ変えています。

社員とプロ人材のハイブリッド組織は、互いに刺激を与え合い、高め合えるチームだと思います。